https://broadcastchannel.brlin.orghttps://broadcastchannel.brlin.org/posts/537https://broadcastchannel.brlin.org/posts/537Fri, 16 May 2025 09:59:06 GMT<a href="/search/%23Google%E9%AB%98%E9%9A%8E%E5%B7%A5%E7%A8%8B%E5%B8%AB%E5%8D%87%E7%AD%89%E6%94%BB%E7%95%A5">#Google高階工程師升等攻略</a><br /><br />這是昨天提到的一篇文章，提供給大家參考。有關於科技大廠資深工程師怎麼繼續往上升 Staff (文中的L6)。這篇是由一個已經 L7 (資深經理)的Google長官 lmdm 所寫。<br /><br />其中有一些觀念，不同公司也可以應用，相當值得各大科技廠資深工程師參考。大家也可以看看科技大廠在一個充滿高手的環境中，想要升等，應該要怎麼佈局的。<br /><br />從一畝三分地轉過來，保留全文，有些用語跟台灣不同也請包涵。<br /><br />Levels.fyi的資料顯示，美國 Google 軟體工程師<br />L5 資深 年薪 $396K美金 (約1200萬台幣)<br />L6 主任 年薪 $570K美金 (約1720萬台幣)<br />L7 資深經理 年薪 $776K美金 (約2340萬台幣)<br /><br />上面這個薪水，怎麼扣稅應該都過得不錯了。<br />(皆用匯率台幣 30.2 : 1 美金，台幣漲漲漲)<br /><br />那要怎麼 <a href="/search/%23%E5%8D%87%E7%AD%89%E5%88%B0L6%E4%BB%A5%E4%B8%8A%E5%91%A2">#升等到L6以上呢</a>？ 讓我們看下去：<br />（全文原始連結放留言）<br /><br />----<br /><br />從manager角度說升L6的因素 by lmdm<br /><br />從manager角度來說，一個手下升L6的因素從重要到次要排序：<br /><br />1. <a href="/search/%23%E5%8D%87%E8%81%B7%E7%9A%84%E6%84%8F%E9%A1%98">#升職的意願</a><br />2. <a href="/search/%23%E5%80%8B%E4%BA%BA%E7%9A%84%E8%83%BD%E5%8A%9B">#個人的能力</a><br />3. <a href="/search/%23%E7%B5%84%E8%A3%A1%E7%9A%84%E7%B5%90%E6%A7%8B">#組裡的結構</a><br />4. <a href="/search/%23%E7%B5%84%E8%A3%A1%E7%9A%84%E6%A9%9F%E9%81%87">#組裡的機遇</a>/運氣<br />5. <a href="/search/%23Manager%E7%9A%84%E6%94%AF%E6%8C%81">#Manager的支持</a><br /><br />這個順序跟一般升職的經驗分享帖不一樣。從個人角度來說，4和5一般更重要，因為1和2是個人可控的。但從manager角度來說，1和2更重要。<a href="/search/%23%E9%A6%96%E5%85%88%E4%B8%80%E5%80%8B%E4%BA%BA%E9%9C%80%E8%A6%81%E6%9C%89%E5%8D%87%E8%81%B7%E7%9A%84%E6%84%8F%E9%A1%98">#首先一個人需要有升職的意願</a>。<br /><br />想升職意味著要take more responsibility and risk，從 <a href="/search/%23WLB%E4%BE%86%E8%AA%AA%E5%BE%88%E9%9B%A3%E8%BA%BA%E5%B9%B3">#WLB來說很難躺平</a>。<br /><br />升L6一般要跟更多人和組打交道，包括解決各種矛盾，這些都是費腦和費心的事。舉個例子，我組裡有個L5能力已經接近L6了，但是不急著升值，不想跳出舒適區。我給了幾次feedback，發現人家是真的不急，那我也無所謂了。<br /><br />然後是個人能力。狗家對L6的定義是不是每個人都能達到的(Terminal level是L4)，所以對個人能力要求較高。這個能力有些人天生就有，有些人可以後天訓練，但也分快慢。還是我組的例子，另一個L5跟我提過想升L6的意願，但是個人能力確實離L6差不少，比如經常犯一些低級錯誤，以及對於複雜的問題/方案的溝通表達還需提高，所以我也不敢輕易把L6的項目交給這個人。<br /><br />(註：Terminal level: 能做到退休的等級)<br /><br />第3點是組的結構，這個其他帖子提的不多。舉幾個方面的例子：一個組如果全是L5的話，那麼對於每個L5的升值就比較難，因為要互相搶有限的L6機會，同時沒有junior的人來體現leadership。相反，如果組裡只有你一個L5，那你的機會就大不少。組的結構還包括你的個人能力是否和其他同級的重合。A和B能夠都升職，有一方面原因是能力相對互補，可以負責不同的項目，沒有什麼衝突。<br /><br />第4點組的機遇。很多其他帖子提到了。從manager角度來看，就是組裡有沒有 <a href="/search/%23%E6%96%B0%E7%9A%84L6%E7%9A%84%E5%9D%91">#新的L6的坑</a>。如果沒有怎麼才能挖，是自己想一個出來，還是和其他組合作一起搞一個，還是從其他組那reorg/politics來一個。不同manager擅長不同選擇也不同。關於manager如何更好地支持，我想說這個很看manager的經驗。我自己經驗不多，我會多去問我的老闆和mentor們來學習。<br /><br />如果客觀的看一個packet來取長補短，這點很像發學術論文，需要從reviewer角度來寫文章。我自己會去想一個手下如果想達到L6還缺什麼，然後明確地告訴手下一起解決這些問題。<br /><br /> (註：Packet: 升遷用的申請文件)<br /><br />比如我會說你現在做的方向沒有L6的潛力，<a href="/search/%23%E5%A6%82%E6%9E%9C%E4%BD%A0%E6%83%B3%E5%8D%87%E8%81%B7%E5%8F%AF%E4%BB%A5%E8%B7%9F%E6%88%91%E8%AC%9B">#如果你想升職可以跟我講</a>，我們一起找個新的方向，或者你的項目有升職的條件，但visibility不夠，我給你創造機會去多做presentation，或者現在的項目難度還不夠，可以嘗試連接到另一個難題，解決了就夠難度了。<br /><br />現在的GRAD改了升職的評判流程，由org內的managers來決定。我說一下我自己做的比較好的： (註：GRAD: Google的績效考核)<br /><br />我知道有誰會參加promo的會議，其中和我的candidate合作的，我會提前一個個去問對於這人的升職有沒有啥feedback。有的話我就會盡量採納。有沒有concern，有的話我會事先線下解決。比如B升職前的一個合作項目出了escalation，驚動了一些高級別的人。這個責任B有，但合作組的managers也有，而且更大。我就線下跟合作組managers達成共識，這個不應該成為一個B升職的red flag。<br /><br />同時我會問參加會議的managers是否願意主動跳出來支持。如果有1, 2個peer managers跳出來支持說幾句好話，這個比我自己說有用多了。<br /><br />我會讓我手下升L6的在去試之前寫個strategy doc來體現thought leadership。我會手把手地教這件事，經常要花好幾週時間。比如A的項目成功後，我讓A寫個後面還能如何做更大的strategy doc。<br /><br />我先讓A自己先寫一個大綱，然後我和A花幾週時間來完善這個doc。我會留著很多idea和寫作的建議等都改完後，我讓A重新建個doc把所有內容拷過去。這樣別人看來所有的都是A寫的，裡面的ideas也都是A提出的。這樣體現出A達到長期lead一個L6項目的水平。<br /><br />----<br /><br /><a href="/search/%23%E7%B8%BD%E8%A9%95">#總評</a>：<br />1. 好老闆會幫你看整個局勢，告訴你哪些長官不支持你升遷，哪些長官支持你升遷，然後幫你去解釋，打造形象。<br />2. 好長官績效會做給下屬，下屬之後也會把績效做給長官，互相拉抬。<br />3. 自己要有升職的決心，要表達意願<br />4. 過程中，要達成比現在等級更高的要求，會很辛苦<br />5. 躺平當然就別想了<br /><br /><a href="/search/%23Moboo">#Moboo</a>